経営の立て直しには管理会計の導入が必要だった製造業B社

製造業を経営しているB社長から相談を受けて、3年分の決算書と経営資料を拝見して、ベテラン・スタッフから業務プロセスを伺ったところ、B社の課題が明らかになってきました。

B社の本業は製造業です。

一方で、先代から相続した土地を使って知人の勧めで、まったく畑違いの多角化事業を始めてみたところ、本業と比べて売上は微々たるものでしたが、順調に事業が立ち上がってくれていました。

B社の経営の悪化が続いていた原因について、当初は「本業で、種類が増えすぎた製品群と、その在庫でかかる高い倉庫代が原因だ」と考えたB社長でした。

ところが実は、その「種類が増えすぎた」品揃えの豊富さと、「その在庫」によって可能となる短納期こそが、B社の特長、つまりB社の「強み」であると気づいて、逆に倉庫スペースをいっそう拡大する積極策を打ち出そうとします。

そして、そのために多角化事業を廃業して、その跡地を本業の倉庫にあてようと考えました。

管理会計を導入しなければ、事業別（製品別）の実績管理ができない

B社長の相談を受けて、多角化事業の現地を視察してみたところ、施設の外観こそ古びてきていたものの、事業はなかなか好調のように見受けられて、倉庫にするために廃業するのはもったいないような気がします。

そこで決算書の「損益計算書」で、多角化事業の収益性を確認しようとしました。

しかしながら、決算書ではB社全体の経営数値しか分りません。

そこで、経理スタッフや税理士に確認しながら、手作業でB社の事業別の「損益計算書」を作成してみると、判ってきたことがありました。

事業	売上（単位：万円）	営業利益（単位：万円）
B社（全社）	５、０００	５００
内訳①：製造業部門	４、０００	１００
内訳②：多角化部門	８００	４００

おそらく従業員の少ない企業では、社長以下の全従業員が日々の多忙な業務に追われて、管理会計に手を広げるのは後回しになるかと思われます。

一方で、経営状況を正確に把握して、自社の課題を可視化して、課題への対応を適切に進めるためには、管理会計はとても重要な取組みであると考えられます。

まとめ：経営の立て直しに必要な３つのステップ

今回は以上です。